Перезаключение годовых контрактов с ритейлерами – вызов для поставщика. Ритейлеры стараются получить самые низкие цены, улучшить свои условия, увеличить маржу и повысить уровень сервиса, иногда угрожая уменьшением ассортимента, доли полки и делистингом. Поставщики, боясь потерять бизнес, идут на уступки, иногда неоправданные. Рассмотрим, какие ошибки совершают поставщики и как подготовиться к переговорам, чтобы перезаключить контракт на своих условиях.
Фото: Antonio Guillem/shutterstock
Вынужденный пересмотр
Бизнес ритейлера во многом зависит от того, насколько выгодные условия он сможет получить от поставщиков, поэтому при перезаключении годовых контрактов ритейлеры стремятся выторговать у поставщиков самые низкие цены, повысить уровень сервиса, увеличить штрафные санкции в случае нарушения договоренностей, и так далее. Ритейлеры ссылаются на наличие у них альтернативных поставщиков и поэтому стараются диктовать свои условия, зачастую они не заинтересованы в выполнении задач поставщика по увеличению размера полки, расширению ассортимента, выводу новинок, их в первую очередь интересует собственный бизнес – маржинальность, средний чек, трафик. Это надо понимать и учитывать при подготовке к переговорам.
До конца февраля 2022 года переговорные инициативы, как правило, исходили от ритейлеров, потому что они постоянно пытаются создать новые конкурентные преимущества и отстроиться от других ритейлеров, но потом ситуация изменилась.
«Размылась структура категорий, с полок пропали промо, в связи с логистическими и санкционными проблемами повысилась себестоимость продукции, – поясняет консультант Total Negotiation Кирилл Устинов. – Меняются источники поставок, линейки и цены, поэтому поставщики вынуждены выходить с инициативой по изменению договоров».
На сообщение поставщика об изменении условий контракта ритейлер может отреагировать очень жестко. Традиционно ритейлеры угрожают уменьшением ассортимента, доли полки, вплоть до делистинга – исключения продукции с полки.
«Один из федеральных ритейлеров регулярно ссорится с каким-нибудь крупным поставщиком, публикует свои претензии в прессе и использует расторжение договоров как инструмент запугивания, – рассказывает Кирилл Устинов. – Но в новой ситуации во многих категориях возможности ритейлеров ослабевают, их позиция может сильно отличаться от того, к чему они привыкли, и поставщикам важно правильно использовать свою силу».
Ошибочное отступление
Рассмотрим типичные ошибки поставщика при ведении переговоров об изменении условий контракта.
Первая ошибка – односторонние уступки. Иногда слово «уступать» используется как синоним слова «торговаться», но это неправильно. Односторонние уступки ведут к неправильному обмену – «сговорчивый» поставщик как бы вознаграждает неуступчивость другой стороны, оплачивая время, которое другая сторона тратит на свою неуступчивость. «Что происходит, когда вы оплачиваете человеку какое-либо занятие? – Он этим занятием будет заниматься максимальное количество времени, – говорит Кирилл Устинов. – Есть закон – когда отдаете, должны что-либо забирать в обмен».
Вторая ошибка – недостаточная отработка возражений другой стороны, с тем чтобы их преодолеть. Помимо того что отсутствие веских ответов на возражения ритейлера ухудшает финансовые показатели поставщика, оно оставляет у закупщика впечатление, что предложение на самом деле недостаточно хорошо.
Третья ошибка – недооценка своего значения для бизнеса ритейлера. Поставщику может казаться, что у него много конкурентов, и ритейлер будет старательно культивировать это ощущение. Но надо учесть, что у каждого конкурента есть свои особенности, и ритейлер, меняя поставщиков, не получает бесплатную альтернативу, а просто меняет одни трудности на другие.
«Ритейлер может рассказывать, как легко ему вывести товар, но на практике закупщик понимает, что такие действия для него чреваты новым набором трудностей, как с поставщиками, так и с ассортиментом, – говорит Кирилл Устинов. – Покупатели приходят в магазин за ассортиментом, и, если привычные товары какой-то категории отсутствуют, ассортимент сузился, бренды исчезли, покупатели могут уйти в другой магазин. Поставщику нельзя недооценивать свою переговорную силу и свое значение для бизнеса ритейлера. Если идти на переговоры с ощущением, что ты слабее, то тебя будут гнуть, восприятие здесь важнее реальной ситуации».
Четвертая ошибка – недостаточная подготовка к переговорам. У поставщика есть значительное преимущество перед байером ритейлера в том, что он имеет гораздо меньшее количество клиентов. У байера практически нет времени готовиться к переговорам. У поставщика это время есть. Но это преимущество чаще всего не используется. Причин несколько – одни не понимают важности подготовки и надеются на свои природные способности, другие понимают важность, но не знают, как готовиться и эффективно потратить имеющееся время.
Напористость и уверенность – это отлично, но этого недостаточно при переговорах, если встречаешься с другой стороной, которая хорошо понимает источники своей силы.
Пятая ошибка – отсутствие репетиции. Почти никто из менеджеров не проводит репетицию, хотя она невероятно сильно помогает при переговорах. «Менеджеры рассказывали нам, что, если они заранее проводили репетицию, это в корне меняло результат переговоров, – поясняет Кирилл Устинов. – Во время репетиции проверяется выбранная стратегия, появляются новые идеи, понимание своих сильных и слабых сторон, сбрасывается часть стресса, мешающего вести переговоры».
Шестая ошибка – внутренняя несогласованность. Менеджер, его начальник и коллеги, имеющие отношение к сделке, должны выработать коллективную позицию по тому, какие цели преследуются, чем можно торговать, в каких пределах и в какой момент надо встать из-за стола и сказать, что дальше торговаться невыгодно. Но зачастую поставщик идет на переговоры без согласованных минимумов, которых он должен добиться, ему нужно просто сохранить отношения с клиентом. Ритейлер видит это и пользуется этим. Менеджеры поставщика очень боятся сказать «нет, дальше отступать нам неинтересно», потому что такой сценарий с руководством не согласован.
Фото: fizkes/shutterstock
С чего начать?
При подготовке к переговорам нужно определиться, какой тип отношений существует с клиентом-ритейлером. Типы отношений бывают разными.
Первый тип отношений – разовый, ситуация схожа с торговлей на рынке в чужом городе. Партнеры встречаются в первый и последний раз и жестко торгуются, это однократные переговоры.
Второй тип – торговля, между партнерами происходит жесткий торг по узкому набору переменных, и каждый стремится отжать для себя по максимуму. Как с бюджетными авиалиниями: билет стоит дешево, но за все остальные услуги надо доплачивать.
Третий – сотрудничество, когда стороны, продолжая торговаться, ведут переговоры по широкому набору переменных, стремятся больше усилий направить на то, чтобы создать как можно больше совместных взаимовыгодных условий. Поставщик продает товар по более высокой цене, но при этом вкладывается в совместное промо, сервис, поддерживает рекламу, выпускает для ритейлера эксклюзивные SKU, тренирует его продавцов и так далее.
Четвертый – партнерство, это уже как семья, элемент торга остается, но информация раскрывается обеими сторонами, и успех одного зависит от успеха другого. Бывает, что ритейлеры отдают на откуп производителю целую товарную категорию. Поставщик помогает развивать ассортимент.
«Итак, надо четко понимать, в каких отношениях поставщик и ритейлер находятся сейчас и куда хотят двигаться, – рассказывает Кирилл Устинов. – Например, если хотят двигаться в партнерство, надо больше говорить о долгосрочных планах и вкладываться в совместное развитие. Если считают, что слишком много времени и усилий тратят на этого ритейлера, а продажи недостаточные, то упрощается процесс переговоров и сокращается круг обсуждаемых вопросов, идет более жесткий торг за отпускную цену».
Методики и инструменты Total Negotiation
Компания Total Negotiation профессионально занимается специальной подготовкой менеджеров к переговорам об изменении условий контракта. Как рассказал Кирилл Устинов, есть несколько методик, применимых ко всем переговорам. Первое – надо найти возможность для переговоров, не ждать, а самим проявить инициативу, выступать в активной позиции, это дает преимущество в подготовке и соотношении сил. Если поставщик начинает, ритейлер вынужден реагировать на предложение, а не наоборот. Для многих это большое открытие.
Дальше идет подготовка, внутренняя согласованность по всем подготовленным параметрам, затем репетиция, сами переговоры и потом тщательное управление реализацией договоренностей. Последний этап очень важен.
«После того как переговоры проведены, многие расслабляются и забывают контролировать выполнение договоренностей, – говорит Кирилл Устинов. – На самом деле все только начинается. Надо следить за выполнением договоренностей и заранее понимать, какие действия предпринять, если договоренности выполняются не полностью или совсем не выполняются. Нужно мониторить исполнение и понимать, какие действия предпринимать в случае неисполнения. Например, если договоренности выполняются на 95% и выше – продолжаем сотрудничать, но отсылаем регулярные оповещения, что договаривались на большее. От 80 до 95% – сохраняем действие договора, но пропорционально уменьшаем размер наших выплат и инвестиций. Ниже 80% – предупреждаем о возможном разрыве договора».
Все тренеры Total Negotiation имеют опыт работы на директорских позициях и обучают ведению переговоров на конкретных примерах из коммерческой практики. «Нередко другие тренеры используют ролевые игры, где люди договариваются о покупке чего-то абстрактного, например, экзотического острова, – рассказывает Кирилл Устинов. – Это весело, но с точки зрения практики не всегда эффективно. Наш подход – учить переговорам на материале реальных ситуаций. В ходе упражнений менеджеры анализируют своих клиентов, готовятся к переговорам именно со своими клиентами, и в ходе ролевых игр берутся ситуации из их индустрии или разбираются конкретные брифы. После тренинга люди выходят с готовым планом переговоров и внутренним желанием применить знания и навыки на практике. Мы их сопровождаем коучингом, проводим сессию разбора вопросов и сложившихся ситуаций, и консалтинга, предлагаем конкретные решения».
Итогом переговоров, проведенных по методике Total Negotiation, становятся контракты на выгодных условиях. Как правило, улучшения условий контракта при первых же годовых переговорах только одного из участников тренинга кратно покрывают инвестиции на всю программу подготовки группы из 8–12 человек.
