За два года один из крупнейших российских производителей и ритейлеров товаров для сна «Аскона» перешел на новую ступень взаимодействия с покупателем – стал вертикально интегрированной Direct-to-Consumer (D2C, от производителя к потребителю) компанией. Изменил процессы логистики и сервиса, оцифровал данные, создал отдельный бренд для маркетплейсов. О процессе перехода и результатах рассказал Владимир Корчагов, исполнительный директор розницы «Аскона», в ходе форума DIY&Household Retail Russia 2022.
Причина трансформации – рост бизнеса
В течение девяти лет «Аскона» работала только на рынке В2В: занималась производством матрасов и мебели. Первые розничные точки компания открыла в 2008 году, а чуть позже запустила свой онлайн-магазин. Так начался переход от В2В к В2C продажам.
В 2020 году «Аскона» решила расти дальше и выходить напрямую к покупателям. Компания начала работать с клиентами через все каналы продаж: дилерскую и франчайзинговую сети, собственный онлайн и офлайн-магазины. А также контролировать всю цепочку жизненного цикла товара: производство сырья, сам продукт, продажи, сервис и логистику последней мили.
Цель компании – создать бренд, который будут любить, желать, ждать, на который будут равняться.
«Мы хотим стать Apple в товарах для сна. Люди покупают новые смартфоны, потому что любят марку и хотят пользоваться топовой моделью, а не потому, что прежний телефон сломался», – объясняет Владимир Корчагов.
К концу 2021 года «Аскона» управляла 986 торговыми точками в России и за рубежом, онлайн-магазин посетили 39,3 млн человек, а продажи достигли 50 млрд рублей во всех каналах. Компания вошла в топ-3 российских мебельных e-com магазинов.
Ключевая ценность компании – клиент
В основу стратегии бренда легла бизнес-модель клиентоцентричности. Ее цель – дать максимальную пользу и выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом. Для этого «Аскона» начала стратегическую трансформацию компании, и неотъемлемыми этапами стали изменения многих внутренних процессов.
Изменения в сервисной политике:
- Компания пересмотрела схему работы с вопросами/жалобами и сократила сроки ответа и принятия решения с 7 до 1 дня и с 12 до 2 дней соответственно.
Теперь менеджер рассматривает все поступающие обращения в первую очередь с позиции клиента;
«Прежде чем вынести какое-либо решение, мы просим менеджера представить, что на месте клиента не посторонний человек, а его родственник. И это работает», – замечает Владимир Корчагов.
-
Дала полномочия линейным менеджерам решать 90% обращений. Это позволило не эскалировать проблему наверх и сократить частоту запросов по цепочке принятия решений;
-
Собрала обращения покупателей из разных каналов в едином дереве проблем: когда нужно решить вопрос, менеджеры видят всю историю обращений в компанию конкретного клиента.
В результате изменений индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) вырос с 68,6 до 77,07%. А количество повторных покупок увеличилось в 2,5 раза – с 16 до 46%.
«Сервисная политика стоит нам огромных денег, у нас увеличился сток товаров, которые мы реализуем в дисконтах. Но мы видим, насколько меняется лояльность клиентов, сколько покупателей к нам возвращается», – объясняет менеджер.
Лаборатория сна на фабрике «Аскона».
Драйвер изменений – анализ обратной связи
Сбор обратной связи – важный элемент клиентоцентричной компании. Она позволяет выявить слабые стороны и болевые точки, оцифровать их и изменить процессы на уровне сервиса и продукта. В декабре 2020 года компания перешла на электронные чеки, что позволило проанализировать путь клиента и эффективно настроить гибкую, персонализированную коммуникацию в точке продажи.
1. Как электронные чеки делают клиентский путь прозрачным?
Изначально отказаться от бумажных чеков заставили модные темы устойчивого развития и ответственного потребления. Но затем технология стала мощным инструментом исследования клиентского пути. Она позволила ритейлеру идентифицировать 96% онлайн-покупателей в розничных магазинах и на 20% повысить эффективность маркетинга.
А еще электронные чеки позволяют:
-
Узнать, какие товары смотрел клиент до момента покупки, и отследить его каналы поиска. Это возможно благодаря объединению всех устройств и браузеров пользователя.
-
Идентифицировать анонимного покупателя по набору параметров благодаря технологии iDentity UP.
-
Собрать данные о поведении пользователя онлайн, включая информацию о его покупках в других магазинах (если он открыл электронный чек другой сети, информация отправляется в базу данных).
-
Стимулировать повторные покупки с помощью промокода, который приходит вместе с чеком.
Электронные чеки приходит на телефон либо на электронный адрес покупателя, их открывают 36% получателей. Эффективность технологии будет расти по мере увеличения объема клиентских данных.
2. Когда директор становится экспедитором
Работа «в полях» дает руководству компании максимально достоверную обратную связь из первых рук.
В портфеле «Аскона» есть несколько кейсов:
- В декабре 2021 года руководство компании работало в качестве логистов в Санкт-Петербурге. Они ездили по адресам, развозили товар и собирали обратную связь.
«Интересно наблюдать за реакцией наших покупателей: приезжают ребята в спецовке, шебуршатся, собирают кровать. А потом рассказывают, кто они, дарят подарки и просят дать отзыв на товары бренда», – рассказывает Владимир Корчагов.
- В мае 2022 года сотрудники категорийной службы, отвечающие за продукт, технологи и руководители розницы прошли весь «путь дивана»: вместе не только выпустили продукт, но и доставили его конечному покупателю. В результате команда на основе отзывов и личного опыта собрала 140 пунктов, которые нужно доработать или изменить.
«D2С – это когда ты идешь к покупателю напрямую в дом и собираешь обратную связь, а не просто сидишь в офисе и принимаешь какие-то решения», – говорит менеджер.
Логистика – важная точка касания с покупателем
Переход на D2C продажи невозможен без глобальной трансформации логистики. Изменения помогли за год поднять индекс своевременности доставки (On-time delivery, OTD) с 95,3 до 98,8%. В месяц компания доставляет свыше 60 тыс. заказов.
Для этого «Аскона» изменила ряд процессов:
-
Отказалась от внешних логистических услуг и создала собственную службу доставки – штат сотрудников и автопарк.
-
Открыла 45 региональных складов, 3 распределительных хаба в Коврове, Москве и Санкт-Петербурге, создала широкую дистрибьюторскую сеть.
-
Автоматизировала складские процессы (OMS, WMS) и планирование последней мили на базе цифровой платформы Antor.
-
Разделила доставку крупногабаритного и мелкогабаритного товара на две разные логистические модели. При заказе крупных товаров (мебель, матрасы) покупателю доступны услуги монтажа, сборки, вывоза мусора и утилизации старых изделий. Небольшие товары компания доставляет курьерской службой или в ПВЗ («СДЭК», Ozon и т.д.).
«Когда у нас был B2B-бизнес, мы выпускали матрасы, упаковывали их и грузили в фуры. Что происходило с товаром дальше, мы не знали. С конечным покупателем ты так работать не можешь, поэтому мы перестроили всю инфраструктуру логистики, – уточняет Владимир Корчагов. – Если говорить про услугу утилизации, то у нас была глобальная идея построить в России завод по переработке матрасов, диванов и подушек. Россия – единственная страна в мире, кто передает матрасы по наследству или увозит на дачу, а не утилизирует. В основе идеи лежит западная технология, поэтому не знаю, как на наших планах скажутся санкции. Пока просто забираем старую мебель у наших покупателей и утилизируем, услуга платная, но бывают промоакции. В моем личном опыте работы в полях был эпизод, когда мы с генеральным директором привезли девушке домой матрас, а она попросила вывезти старый диван. И вот этот диван с седьмого этажа мы тащили вниз на себе! Прочувствовали все “радости” наших экспедиторов».
Отдельный бренд для маркетплейсов – зачем?
Маркетплейс – один из быстро растущих каналов на рынке. Но ценовые войны, демпинг, маркетинговые акции заставляли «Аскону» продавать товары дешевле, чем в официальных магазинах. К тому же покупатель не получал тот уровень сервиса, который соответствует политике компании. В результате страдал имидж бренда.
Решение нашли в начале 2022 года: компания создала специальную марку для маркетплейсов – Buyson. В ассортименте – матрасы, подушки, одеяла, наматрасники. Этот бренд нацелен на работу в сегментах эконом и low-middle, продукция Buyson дешевле Askona, поскольку инвестиции в сервис и маркетинг минимальны. Компания намеренно разводит стратегии и позиционирование обоих брендов, но качество и ассортимент сопоставимы. Пока товары Buyson можно купить только на Ozon.
«Мы не хотим составлять конкуренцию своим же магазинам. А когда читаем в комментариях: «Спасибо Ozon за скидку на подушку Askona», мы понимаем, что все позиционирование бренда рушится. Мы не можем продать товар ниже маржи, потому что вложили большие деньги в маркетинг. Но и отказаться от маркетплейсов не можем, это большой динамичный рынок», – объясняет Владимир Корчагов.
Бренд Askona останется на маркетплейсах, но в усеченном ассортименте.
