Сеть магазинов готовой еды Uppetit запускает новый формат и расширяет собственное производство. Основатель Uppetit Антон Дулов рассказал, как сеть стала прибыльной, за счет чего получилось выделиться на высоконкурентном рынке Санкт-Петербурга и куда движется эволюция проекта.
– Сколько сейчас магазинов в сети Uppetit и что представляет собой формат точек Uppetit – средняя площадь, ассортимент, локация?
– В сети всего 18 точек: 9 собственных и 9 франчайзинговых. Сейчас мы пришли к конечной стадии развития формата. Сначала это был обычный продуктовый магазин с сигаретами и пивом, который постепенно превратился в микс-формат с готовой упакованной едой и пекарней. При этом доля еды постоянно растет: если вначале она составляла примерно 5%, то сейчас уже 45%. Пробовали разные элементы концепции, выбирая то, что можно тиражировать. Сейчас мы будем тестировать точки площадью 130–180 кв. м, фокусироваться на еде, увеличивать количество SKU готовых блюд, добавлять островные зоны fast-casual, например, суши, пиццу, то, что мы не можем сделать вкусно в запайке или крафте и поэтому должны давать в виде суперфреша.
В этом формате останутся посадочные места, для того чтобы можно было перекусить прямо в зале.
– Первый ваш поставщик готовой еды разорился, и вы вынуждены были создавать собственную фабрику-кухню. Это тоже делалось постепенно – расширялись площади, наращивались мощности, дорабатывался ассортимент. Опишите, каковы сейчас параметры вашей фабрики-кухни.
– Когда только покупали производство в бывшем кафе, там было около 100 кв. м. Сейчас это 740 кв. м, 70 человек – в штате, регулярный выход – 8 тыс. единиц готовой продукции в день, пиковый – 10 тыс. единиц. Потенциальная мощность производства – примерно 11–12 тыс. единиц.
Выпускаем готовую продукцию в крафтовой упаковке с ограниченным сроком годности. Основной пул составляют 40 блюд, и раз в неделю меняем в ассортименте порядка 10 позиций.
Конечно, внутри пула существуют топовые позиции, такие, как борщ, оливье, остальные регулярно ротируются – заводятся абсолютно новые, возвращаются прежние. Делаем это для того, чтобы блюда не надоедали покупателю, меняем на аналогичные позиции, например, творожную запеканку – на блинчики с творогом, салат витаминный – на винегрет, кашу овсяную – на тыквенную, и так далее. В этом году хотим сформировать пул из 20 постоянных позиций, и 15 – меняющихся раз в две недели.
Конечно, чтобы делать специализированный магазин еды, надо выпускать не 40, а 100–150 SKU, поэтому наш план – расширить производство.
В настоящее время находимся на финальной стадии выбора упаковки – оставить более дорогой крафт или перейти на технологичную запайку. Страшно менять, когда все успешно продается, но мне кажется, что упаковка – не так важна, самое главное – вкусная еда, стабильное качество и доверие покупателей к бренду.
– Сеть создана чуть больше трех лет назад и все это время проходила этапы трансформации, создания собственного производства практически с нуля, что требует больших финансовых вложений. Скажите, проект все еще не приносит прибыль?
– Наоборот, с прибылью у нас все хорошо. Но получаемая прибыль постоянно инвестируется в производство, ребрендинг, закупку оборудования. С начала 2022 года текущие показатели маржинальности ритейла составляют 10%, производства – 15%.
– С какими результатами сеть закончила 2021 год?
– Самое значительное достижение – нарастили производство и продажи готовой еды примерно в три раза: начинали год с объемом 2 тыс. единиц, закончили – 6 тыс. единиц в день.
– Прошлые два года продажи готовой еды росли. Как кризис 2022-го повлиял на динамику, есть ли снижение?
– Пока падения не ощущаем, наоборот, наблюдаем рост продаж готовой еды.
– Испытывали ли вы проблемы с поставками сырья? Насколько выросли отпускные цены поставщиков и что вы предпринимали, чтобы удержать цену на полке?
– В марте 2022 года было грустно – резкие ценовые скачки, нестабильность поставок, дефицит некоторых продуктов и ингредиентов. Тогда важнее было найти новый подход к ценам, ассортименту, порционности, чем сохранить маржинальность. Большая часть поставщиков сообщила нам о переходе на предоплату и отсутствии всяких гарантий. Но пищевому производству остро необходима стабильность поставок и качества свежих продуктов. Решили, что будем поступать адекватно ситуации, регулярно писать своим партнерам позитивные письма, в которых рассказывать, какие изменения происходят в нашей сети и какие конкретные действия предпринимаются, вместо того чтобы отделываться стандартными формулировками о том, что все плохо. Мы хотели в целом сломать эту цепь деструктивной паники.
Стремясь сократить рост цены, принципиально не снижаем качество блюд. Мы придумывали этот проект в первую очередь для себя и под себя, чтобы самим покупать свою еду. С одной стороны, это неправильно, считается, что надо ориентироваться на покупательские предпочтения, а с другой – это позволяет интуитивно найти ответ, который нельзя вычислить рациональным путем. Надо все время задавать себе как потребителю проверочный вопрос – нравится ли тебе самому то, что ты продаешь? И это спасает от того, чтобы закопаться в проблемах.
– Вкусная еда обходится недешево. Пришлось ли все-таки поднимать цены на готовые блюда?
– Здесь важен баланс качества и цены. Да, цены пришлось поднимать. Было сделано две итерации: первая – удорожание примерно на 8%, вторая – уменьшение веса готового блюда на 10%.
– Планируете ли вы привлекать сторонние инвестиции и на какие направления развития?
– В целом проект состоялся и приносит прибыль. База готова – есть ритейл, производство и дистрибуция, разработан ассортимент, и теперь можно развиваться быстрее. Для этого нужны деньги.
Если сидеть в той же модели, будем продолжать расти теми же самыми темпами, а это уже не так интересно.
Наши планы – создать бренд № 1 готовой еды в офлайне, запустить новое производство, потому что старое расширять уже бессмысленно, развивать новый формат. На эти направления будем привлекать сторонние инвестиции, если найдется комфортный инвестор.
– Почему вы опять хотите запускать новое производство, а не обратитесь к независимой фабрике-кухне?
– Нам пришлось создавать собственное производство, потому что в то время подходящего предложения на рынке не было. Сейчас мы уже не готовы расстаться со своими компетенциями. Кроме того, создана сеть дистрибуции, которая успешно растет, приносит деньги. Если переходить на стороннее производство, то это направление придется полностью разрушить. И еще – в Санкт-Петербурге нет такого количества фабрик-кухонь, как в Москве. Нам интересно расширение ассортимента за счет внешнего производства. Ищем возможности поработать в партнерстве с известной ресторанной группой или другими фабриками. Думаю, рестораторам сейчас это точно интересно.
– Давайте поговорим о вашей франшизе – как развивается, каковы условия партнерства?
– Франшиза запущена в середине 2021 года, тогда открыли семь точек, в 2022 году – еще две. По франшизе развиваем два формата – площадью 70–80 кв. м с локацией в центре города и «островок» для размещения в торговом или бизнес-центре. «Островок» – технически простой формат, но под него сложно найти свободные площади, потому что на них претендуют все кофейни.
Мы построили жесткую франшизу, партнеру ничего не даем менять по своему усмотрению, все делаем сами – ищем помещение, подбираем персонал, оснащаем и запускаем магазин, и так далее. Надеемся, что франчайзи будет просто добросовестно ухаживать за магазином, как за клумбой, этого нам достаточно.
Условия простые: паушальный взнос за большую точку составляет 500 тыс. руб., за маленькую – 200 тыс. руб. Не берем роялти, а работаем на сбыт собственной продукции.
– Какова стоимость привлечения партнеров проекта?
– Получилось так, что мы долгое время не тратили денег на маркетинг, развивались, не имея никакой рекламы, исключительно на качестве продукта, слух-машине, органическом приросте трафика. Более того, благодаря слух-машине выстроилась вся система дистрибуции, и сейчас мы поставляем свою продукцию в 200 точек партнеров.
На привлечение франчайзи тоже не тратили денег, к нам обращались наши покупатели, которые сначала ходили в магазин, а подом захотели стать партнерами. Это очень удобно, потому что не надо ничего доказывать, никого агитировать и убеждать в преимуществах формата: люди осознанно сделали выбор.
– Вы сказали, что у вас долго не было рекламного продвижения, какие сейчас планы по маркетингу?
– Да, сначала на маркетинг просто не было средств, потому что производство долго минусило, потом долго нулило. Теперь стали зарабатывать и начали заниматься более активным продвижением, в первую очередь в соцсетях, используем инструменты платного онлайн-маркетинга. До сих пор живем без программы лояльности, но планируем запускать и сейчас занимаемся ее разработкой. Не хотим делать как у всех – скидки и бонусы, стараемся придумать что-то веселое, например, прикольные брендированные подарки за накопленные баллы.
– Планируете ли вы развивать доставку?
– Пробовали запускать доставку, но поняли, что быстро и дешево не получится, потому что развитие этого направления требует большого количества компетенций, усилий и инвестиций. Плюс у агрегаторов массовая еда приживается хуже, чем блюда для интертеймента, высокой кухни, для потребления по случаю, на праздник.
База для развития доставки готова, но наша команда сконцентрирована на других направлениях, поэтому мы с удовольствием отдали бы доставку готовой команде или smart-инвестору.
– Каковы ваши планы по открытию магазинов в 2022 году?
– В 2022 году планируем открыть десять магазинов и запустить новый формат. Скорее всего, первый магазин нового формата откроем в спальном районе, с населением среднего достатка. Мы не стали копировать ассортимент европейских магазинов готовой еды, где преобладают фреш-салаты, снеки, а пошли в плоскость традиционных семейных блюд, таких как котлета с картофельным пюре, гуляш с макаронами и так далее. И это дало нам возможность успешно жить в спальнике, потому что именно такой ассортимент предпочитают для потребления дома. Возможно, откроем магазин нового формата и в центре города, чтобы можно было сравнивать реакцию потребителя.
